Es gibt Begriffe, die in jedem zweiten Meeting fallen und trotzdem selten erklärt werden, weil alle so tun, als sei die Sache klar. KPI, OKR und ROI gehören zu den prominentesten davon. Dabei sind die Konzepte dahinter weder kompliziert noch geheimnisvoll – kompliziert wird es erst, wenn sie vermischt, falsch angewendet oder als Druckmittel eingesetzt werden. Wer die drei Begriffe sauber auseinanderhalten kann, versteht schneller, worüber gerade tatsächlich gesprochen wird. Dieser Beitrag erklärt sie in Alltagssprache, mit Beispielen und mit den typischen Fallstricken.
KPI: eine Kennzahl, die etwas anzeigt
KPI steht für Key Performance Indicator, also eine Schlüsselkennzahl. Der entscheidende Punkt liegt im Wort Indicator: Eine KPI ist eine Anzeige, kein Ziel. Sie misst etwas, das laufend beobachtet wird, um zu erkennen, ob ein Bereich in Ordnung ist oder ob etwas aus dem Ruder läuft. Typische Beispiele sind die Lieferzeit in der Logistik, die Bearbeitungsdauer im Support, die Fehlerquote in der Produktion oder die Kündigungsrate bei Abonnements. Eine gute KPI erfüllt drei Bedingungen: Sie ist tatsächlich beeinflussbar durch die Menschen, denen sie zugeordnet wird, sie ist eindeutig definiert, und sie steht in erkennbarem Zusammenhang mit dem, was das Unternehmen erreichen will. Ein häufiger Fehler ist die Verwechslung von Aktivität und Ergebnis: Die Zahl der geführten Telefonate ist eine Aktivitätsmessung, die Zahl gelöster Anliegen ein Ergebnis. Ein zweiter Fehler ist die Menge, denn wer dreißig Kennzahlen beobachtet, beobachtet in Wahrheit keine. Fünf bis sieben Kennzahlen pro Bereich sind ein realistischer Rahmen. Und jede KPI braucht einen Bezugswert, weil eine Zahl ohne Vergleich – zum Vormonat, zum Ziel, zur Vergleichsgruppe – keine Aussage enthält.
OKR: ein Ziel mit messbaren Ergebnissen
OKR steht für Objectives and Key Results und ist etwas grundsätzlich anderes als eine KPI. Ein Objective ist ein qualitativ formuliertes Ziel für einen begrenzten Zeitraum, meist ein Quartal, und es soll motivierend und richtungsweisend sein. Die Key Results sind zwei bis fünf messbare Ergebnisse, an denen sich zeigt, ob das Ziel erreicht wurde. Ein Beispiel: Das Objective lautet, dass neue Kundinnen und Kunden schneller startklar sind; die Key Results wären dann etwa, dass die durchschnittliche Zeit bis zur ersten produktiven Nutzung von vierzehn auf sieben Tage sinkt und dass die Zahl der Rückfragen im Onboarding um dreißig Prozent zurückgeht. Der wesentliche Unterschied zur KPI: OKR beschreiben Veränderung, KPI beschreiben Zustand. Eine Kennzahl, die dauerhaft beobachtet wird, gehört ins KPI-Set, ein Ziel für das laufende Quartal in die OKR. Wichtig ist außerdem, dass OKR ursprünglich als Instrument zur Fokussierung und Transparenz gedacht sind und ausdrücklich nicht als Grundlage für Boni oder Beurteilungen, weil sonst niemand mehr ambitionierte Ziele setzt. Genau dieser Punkt wird in der Praxis am häufigsten verletzt. Und drei Objectives pro Team und Quartal sind in aller Regel bereits mehr, als tatsächlich zu schaffen ist.
ROI: was eine Investition zurückbringt
ROI steht für Return on Investment und ist die schlichteste der drei Größen, weil sie eine reine Rechnung ist. Sie setzt den Ertrag einer Maßnahme ins Verhältnis zu ihren Kosten, üblicherweise nach der Formel: Gewinn aus der Investition geteilt durch die Investitionskosten, ausgedrückt als Prozentsatz. Wer 20.000 Euro in eine Maßnahme steckt und dadurch 26.000 Euro zusätzlichen Gewinn erzielt, kommt auf einen ROI von dreißig Prozent. So einfach die Formel ist, so anfällig ist sie in der Praxis, denn alles hängt daran, was als Ertrag und was als Kosten gezählt wird. Häufig werden interne Arbeitszeit, Einarbeitung, laufende Wartung oder Opportunitätskosten weggelassen, was den Wert deutlich schönt. Ebenso wichtig ist der Zeitraum: Ein ROI ohne Angabe, über welche Periode er gerechnet wurde, ist praktisch bedeutungslos. Bei längeren Zeiträumen sind zudem Zinseffekte relevant, weshalb im Investitionsbereich mit Kapitalwert oder interner Verzinsung gerechnet wird statt mit einem einfachen ROI. Für Maßnahmen ohne direkten Geldeffekt, etwa Weiterbildung oder Kultur, ist ein ROI oft schlicht das falsche Werkzeug. Und wer eine ROI-Rechnung präsentiert bekommt, stellt am besten zwei Fragen: Was ist alles in den Kosten enthalten, und über welchen Zeitraum wurde gerechnet?
Wenn Kennzahlen anfangen zu schaden
Der interessanteste Teil des Themas betrifft die Nebenwirkungen. Es gibt einen gut beschriebenen Effekt, häufig als Goodhart'sches Gesetz zitiert: Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, verliert sie ihre Aussagekraft als Kennzahl. Der Grund ist simpel – Menschen optimieren auf das, was gemessen wird, und zwar auch auf Wegen, die dem eigentlichen Zweck schaden. Wird die Bearbeitungsdauer im Support gemessen, sinkt sie zuverlässig, unter anderem weil Vorgänge früher geschlossen und Kundinnen zum erneuten Anrufen gezwungen werden. Wird die Zahl geschriebener Codezeilen gemessen, steigt sie, und die Qualität sinkt. Wird die Auslastung eines Teams als Zielgröße geführt, verschwindet jede Reserve für Unvorhergesehenes. Die Gegenmittel sind bekannt: Kennzahlen immer im Paar denken, also Geschwindigkeit zusammen mit Qualität, Menge zusammen mit Zufriedenheit. Zweitens Kennzahlen nicht direkt an individuelle Vergütung koppeln. Drittens regelmäßig prüfen, ob eine Kennzahl noch das misst, was gemeint war, und sie sonst ändern. Und viertens die Menschen einbeziehen, deren Arbeit gemessen wird, weil sie die Umgehungswege ohnehin am besten kennen.
Wie ein sinnvolles Kennzahlenset entsteht
Für die Praxis lässt sich das in ein einfaches Vorgehen übersetzen. Zunächst wird geklärt, welche Frage beantwortet werden soll, denn eine Kennzahl ohne Frage ist ein Datenpunkt ohne Zweck. Danach wird geprüft, ob es eine Größe gibt, die diese Frage tatsächlich beantwortet und die das Team beeinflussen kann. Anschließend wird die Definition schriftlich festgehalten, inklusive Datenquelle, Berechnungsweg und Ausschlüssen, weil sonst nach drei Monaten niemand mehr weiß, wie gerechnet wurde. Dann wird ein Bezugswert gesetzt, entweder als Ziel oder als Vergleich zur Vergangenheit. Wichtig ist, gleichzeitig eine Gegen-Kennzahl zu benennen, die anzeigt, ob die Optimierung Schaden anrichtet. Danach folgt ein fester Rhythmus zur Betrachtung, wobei die Frequenz zur Größe passen muss – tägliche Betrachtung von Quartalszahlen erzeugt nur Nervosität. Schließlich braucht jede Kennzahl einen Menschen, der für sie verantwortlich ist und Abweichungen erklärt. Und einmal im Jahr gehört das gesamte Set auf den Prüfstand, weil Kennzahlen die Angewohnheit haben, sich anzusammeln.
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Fazit
Die drei Begriffe lassen sich klar trennen: KPI misst einen Zustand laufend, OKR beschreibt eine gewollte Veränderung im Quartal, ROI rechnet Ertrag gegen Kosten einer Investition. Eine gute KPI ist beeinflussbar, eindeutig definiert und hat einen Bezugswert; gute OKR sind wenige, messbar und nicht an Boni gekoppelt; ein ROI ist nur so gut wie die Vollständigkeit seiner Kosten und die Angabe des Zeitraums. Die wichtigste Einsicht bleibt, dass jede Kennzahl, die zum Ziel wird, ihre Aussagekraft verliert – weshalb Gegen-Kennzahlen und ein jährlicher Kassensturz des gesamten Sets zur Grundausstattung gehören. Wer das beherzigt, spart sich einen erheblichen Teil der üblichen Zahlendiskussionen.
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Bildhinweis: KI-erzeugt.